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Feedback

Verhaltens­orientierte Kritik

20.02.2018  11:12 Uhr

Von Britta Odenthal / Einen Kollegen zu kritisieren, ist nicht einfach. In der Regel möchte man den anderen nicht kränken oder verletzen. Konstruktives Feedback ist jedoch wichtig, um in der Zukunft Fehler zu vermeiden. Wie Sie zielführend und souverän Unstimmigkeiten ansprechen, ohne dass sich Ihr Gegenüber persönlich angegriffen fühlt, lesen Sie hier.

Ein Beispiel aus der Praxis: Der Kollege Max hat in der Vormittagsschicht ein Rezept von Herrn Müller entgegengenommen und ihm zugesagt, dass er sein Medikament ab 13 Uhr abholen kann. Als Herr Müller später der Kollegin aus der Nachmittagsschicht den Abholschein vorlegt, sind weder Rezept noch Medikament auffindbar. Herr Müller muss 20 Minuten warten, drei Kollegen suchen gemeinsam das Abholregal ab. Schließlich finden sie den Vorgang zufällig in einer Kiste bei der PKA, die eigentlich einem ganz anderen Zweck dient.

Der Kunde ist aufgebracht. Die Kollegen von Max bekommen seinen Ärger ab, sie entschuldigen sich mehrmals und können Herrn Müller wieder beruhigen. Nach solch einem Vorfall kann im Kollegenkreis schnell Wut auf Max entstehen, hat er sie durch sein Verhalten doch in eine unangenehme Situation gebracht. Was können die Kollegen aus dieser Situation lernen, und wie kann man den Fall klären?

Würden die drei Kollegen Max am nächsten Tag ungefiltert ihre Wut zeigen­, ist zu erwarten, dass dieser die Kritik an seiner Arbeit kaum annimmt. In einer Drei-zu-eins-Konfrontation wird er sich schnell in die Enge ge­trieben fühlen. Wesentlich erfolgs­versprechender ist die Eins-zu-eins-Kommunikation unter Anwendung des verhaltensorientierten Feebacks. Das hat zum Ziel, die Arbeitsabläufe zu verbessern­, ohne den Menschen an­zugreifen oder abzuwerten.

Kein erhobener Zeigefinger

Beim verhaltensorientierten Feedback wird sachlich besprochen, wie der Auftrag­ lautete, wie das Ergebnis aussieht und welches Ergebnis für die Zukunft gewünscht wird. Dabei steht nicht der Mensch, sondern das Vorgehen auf dem Prüfstand, ein entscheidender Unter­schied. Auch in der Personalentwicklung und bei Führungs­kräfte­trainings gilt folgendes Prinzip: Attack the problem, not the person.

Im Beispiel ist das falsche Verhalten recht einfach auszumachen. Zwar wäre es möglich, dass nach Max noch ein anderer­ Kollege den Vorgang in der Hand hatte. Wahrscheinlicher ist jedoch, dass Max das Rezept zusammen mit dem Medikament an die falsche Stelle gelegt hat, in die Kiste der PKA, statt mit der Nummer ins Abholregal. Das ist das Ergebnis, der Grund, warum es zu Unannehmlichkeiten kam.

Wird die Situation nicht analysiert und reflektiert, kann sich der erlebte Ärger in ein pauschales »Max ist doof« kanalisieren. Würde Max am nächsten Tag mit dieser abwertenden Haltung em­pfangen, würde er kaum offen für Vorschläge sein, wie er es in Zukunft besser machen kann. Er wird entweder alles an sich abprallen lassen, den Vorwurf von sich weisen oder – je nach Temperament und Typ – zum Gegenangriff übergehen. So verhärten sich die Fronten.

Motivation für die Zukunft

Um ein gutes Feedback geben zu können, sollten Sie sich im Vorfeld Formu­lierungen zu Aufgabe, Verhalten und Ergebnis für das Gespräch notieren­. Oft werden so noch weitere Aus­wirkungen des Ergebnisses bewusst. Konzentrieren Sie sich aber auf das wichtigste Ergebnis. So bleiben Sie im Gespräch fokussiert. Haben Sie den Fehler gemeinsam erkannt, können Sie zu zweit oder im Team eine Strategie für die Zukunft erarbeiten. An dieser Stelle haben dann auch die weiteren Ergeb­nisse des kritisierten Verhaltens in anders formulierter Form ihren Platz. Sie können diese nun als positive Auswirk­ungen für das neu erarbeitete Verhalten anführen. »Wenn wir das in Zukunft alle so umsetzen, wie gerade besprochen, werden wir uns Stress und Zeit sparen. Auch unserem Image wird es guttun, wenn nach außen unsere gute Organisation zu erkennen ist.« Das wird für Max eine zusätzliche Motiva­tion sein, es in Zukunft wie besprochen­ auszuführen.

Feedback formulieren

Im Beispielfall könnte die Analyse folgender­maßen aussehen: Die Aufgabe lautete: Max sollte das Rezept mit Medikament und Abholnummer ins Abholregal legen­. Verhalten: Max hat es wahrscheinlich in eine Kiste der PKA gelegt. Ergebnis: Das Medikament konnte erst nach 20 Minuten mit Einsatz von drei Kollegen gefunden werden. Der Kunde war verärgert. Die Kollegen haben den Ärger abbekommen und waren Stress ausgesetzt. Die zusätzliche Arbeit hat Zeit und damit Geld gekostet.

So könnte ein anschließendes strukturiertes Feedback-Gespräch aus­sehen: »Max, Herr Müller hat bei dir gestern ein Rezept abgegeben, und du hast später das Medikament erhalten. Statt im Abholregal lag der Vorgang aber in der Kiste am Telefon der PKA. Der Kunde war verärgert, musste warten und wir haben zu dritt 20 Minuten gesucht.« Mit dieser Beschreibung haben Sie nicht gesagt, dass Max der Übeltäter war. War er es tatsächlich nicht, kann er das jetzt klarstellen.

Klarheit schaffen

Durch die klare Beschreibung hat Max die Möglichkeit, ebenfalls sachlich zu bleiben und zu rekapitulieren, wie er sich in der Situation verhalten hat und wie es zu dem Fehler kam. Geht man bei Kritikgesprächen so vor, kommen häufig unbewusste Dinge auf den Tisch. Max war vielleicht überfordert oder unsicher. Durch das Gespräch kann Klarheit entstehen, und es können Lösungsmöglichkeiten gefunden werden. Stehen das Arbeitsergebnis und die zukünftige Vermeidung von Fehlern im Fokus, kann Max aktiv mitwirken und zur Lösung beitragen. Er wird nicht angegriffen und hat die Möglichkeit, durch das gemeinsame Erarbei­ten der Verbesserung seinen Fehler – gefühlt – wiedergutzumachen.

Es ist wichtig, dass Sie Kritik im passen­den Moment ansprechen. Wenn Max morgens gerade zur Tür hereinkommt oder sich soeben von einem schwierigen Kunden verabschiedet hat, sind dies ungünstige Zeitpunkte, denn dann ist sein Stresslevel wahrscheinlich ohnehin höher, als wenn Sie ihn nach der Ausübung einer Alltagsroutine ansprechen.

Verhaltensorientiertes Feedback

  • Problem kurz, knapp, in wenigen Sätzen beschreiben
  • Klar in der Sache, freundlich zum Menschen
  • Konzentration auf das Verhalten, das zum uner­wünschten Ergebnis geführt hat
  • Das persönliche Gefühl (zum Beispiel Ärger) steht nicht im Vordergrund
  • Keine Behauptungen aufstellen
  • Ergebnisse werden beschrieben, kein »Du hast …«
  • Die Formulierungen sind nie abwertend
  • Das Gespräch findet unter vier Augen statt
  • Der Selbstwert des Kritik­nehmers leidet nicht, er kann an der Lösung mitarbeiten

Vier-Augen-Prinzip

Kritikgespräche sollten Sie immer unter vier Augen führen. Niemand nimmt gerne Kritik an, schon gar nicht, wenn andere zuhören. Dies kann ein Gefühl der Scham auslösen, sowohl beim Empfänger als auch bei dem, der es zufällig mit anhört. Sprechen Sie Ihr Anliegen kurz an: »Max, ich würde dich gerne mal unter vier Augen sprechen, hast du eben einen Moment Zeit für mich?« Gehen Sie dann an einen Ort, an dem Sie das Gespräch ungestört führen können.

Auch die Sitzposition beim Gespräch kann Einfluss darauf haben, wie ein Kritikgespräch empfunden wird. Setzen Sie sich möglichst über Eck, sodass Sie sich nicht direkt frontal gegenüber sitzen. Falls ein Gegenstand oder Dokument (zum Beispiel­ das Rezept) zum Bestandteil der Auf­gabe gehörte, legen Sie es auf den Tisch. Das entschärft das Gespräch zusätzlich.

Auch die Stimmlage hat Einfluss darauf­, wie der Feedbacknehmer das Gesagte erlebt. Wenn Sie mit einem freundlichen Ton über das Verhalten sprechen und dem Kritiknehmer das Gefühl vermitteln können, dass Sie ihn mögen und es lediglich darum geht, in Zukunft Fehler zu vermeiden, wird er offen für Ihre Kritik sein und es auch in Zukunft bleiben. /